¿Problemas en tu empresa? TOI-JLE

TOI Técnicos en Organización Industrial (JLE)

TOI-JLE nace como una empresa de servicios técnicos que puede dar solución a los problemas de las empresas, producciones, productividades, eficiencia productiva, reducciones de costes, reestructuraciones y formación de equipos, entre otros, todo ello aplicando las técnicas y experiencia de nuestros profesionales a través de la Organización Industrial y del Trabajo, de cualquier sector y empresa.

TOI-JLE cuenta además con varios profesionales del ámbito económico y jurídico, que intervienen en función de la demanda existente en cada momento.

La mayoría de las empresas tienen la necesidad de una solución global que obliga a una optimización de los recursos humanos y financieros, reduciendo los costes de los servicios, los de producción, los técnicos y un control analítico de los costes de la actividad, del  marketing  y comercialización.

El objetivo es único y trata de evitar la paralización o reducción de la actividad, reconvertir y potenciar la compañía en el mercado.

Está en la propia naturaleza humana querer ignorar los problemas difíciles y tratar de evitar hacerles frente. Se tiene muchas veces la tentación de minimizar los problemas, evitar asumirlos o esperar un tiempo suficiente para ver si estos disminuyen en dificultad o, con suerte desaparecen, pero este planteamiento es un gran error.

TOI-JLE pone al servicio de la PYME la experiencia profesional en organización industrial y de trabajo para la gestión o asesoramiento directo de la empresa.

Nuestros servicios  TECNICOS ORGANIZATIVOS Y PRODUCTIVOS están divididos en cinco grupos:

1. LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.

La mejora de la productividad y la gestión de la calidad ofrecen grandes oportunidades para lograr una diferenciación clara de la competencia.

Por ello, las empresas deben situar el control de la producción y la calidad de los procesos en el centro fundamental de su actividad, ya que es la variable que les permitirá gestionar correctamente los flujos de materiales e información, programar sus actividades en función de las limitaciones de los recursos disponibles en cada momento y responder adecuadamente a los movimientos estratégicos de sus competidores.

Organizar el sistema productivo de una empresa con una amplia orientación innovadora.

Desarrollar las funciones con una visión global de la empresa, de su organización y de su relación con su entorno.

Organizar, planificar y supervisar la producción, a partir de la documentación técnica del proceso, con criterios de mejora continua de la calidad y satisfacción del cliente.

Ejercicio de funciones de responsabilidad en el área de producción y calidad en una empresa o institución.

Tomar decisiones de carácter estratégico y táctico en el ámbito propio de la actividad.

Diseñar sistemas o procesos para solucionar determinadas necesidades de una empresa teniendo en cuenta condicionantes de tipo económico, ambiental, social, legal, ético, de prevención y sostenibilidad.

Gestionar proyectos incluyendo la planificación, dirección, ejecución y su evaluación.

Aplicar una metodología de dirección de proyectos de las diversas existentes.

Evaluar sistemas o procesos para solucionar unas determinadas necesidades de la organización.

Comunicar información, ideas, problemas y soluciones, de forma adecuada.

Ofrecer recomendaciones y establecer criterios para la implantación de los sistemas de calidad.

Gestionar sistemas de producción, procesos, y dispositivos con finalidades prácticas, económicas y financieras.

Análisis de productividades globales y sectoriales.

Establecimiento del valor añadido bruto.

Análisis de polivalencia.

Políticas de aumentos de productividades.

Eficiencia, productividad y costes.

Planificación y control de la producción.

Técnicas de resolución de problemas en planta.

Análisis para la mejora de los índices de aprovechamiento de máquinas y mejora en los cambios de modelos o referencias (SMED).

Distribución en planta.

Equilibrado de líneas y cuellos de botella.

Estrategias de aumentos de productividades.

Asesoramientos en decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

Análisis de situación de la calidad.

Control satisfacción de clientes

Análisis de costes sectorizados de la calidad en el proceso.

Calidades internas y externas.

Configuración de equipos de mejora.

Configuración de equipos de mejora.

Sistemas de mejora continua.

Planificación y mejora.

Control estadístico y grafico.

Programas de mantenimiento preventivos.

2. LOGISTICA.

Los procesos productivos y logísticos son el eje fundamental de muchas de las empresas. Dotar de racionalidad y eficacia a estos procesos es clave en un entorno competitivo y cada vez más exigente. La figura del responsable de logística y/o compras debe estar preparado para gestionar actividades muy diversas, como el aprovisionamiento, el almacenamiento de materias primas o productos finales, la preparación de pedidos, la distribución, la participación en compras y negociaciones; además debe poseer una amplia visión de la empresa.

Ejercer responsabilidades en las áreas de logística y compras de una empresa.

Ejercer responsabilidades del control de la planificación y organización de los procesos de compras, logística y ventas, de modo que favorezca la optimización de la cadena logística desde la fábrica o departamento comercial hasta el consumidor final, sin perjudicar la calidad del servicio ofertado.

Colaborar en la optimización de la cadena logística definiendo las fases y operaciones que se deben realizar de acuerdo con los niveles de servicio y calidad establecidos por la organización.

Organizar el almacén de acuerdo con los criterios y niveles de actividad previstos y elaborar al mismo tiempo el plan de aprovisionamiento, su seguimiento y control.

Calcular y aplicar indicadores y estándares de tiempo para la mejora de la calidad en el almacén y en la optimización de tiempos y recursos humanos y técnicos.

Analizar en cada una de las fases y operaciones de la cadena logística los procedimientos que se deben aplicar en cuanto a la prevención de riesgos laborales y la protección de la seguridad y la salud.

Planificar y gestionar las operaciones del tráfico/explotación en las empresas que realizan transporte de mercancías teniendo en cuenta las características técnicas y las normativas aplicables requeridas.

Identificar y seleccionar los proveedores idóneos y negociar con ellos, con las técnicas más adecuadas, las condiciones más ventajosas en las operaciones de compra aplicando las normas, los usos mercantiles y la legislación fiscal vigente.

Controlar el cumplimiento de las condiciones pactadas con los proveedores y verificar que las mercancías se ajustan a los pedidos realizados.

Elaborar y organizar, en la operación de compras, el plan de acción de acuerdo con los objetivos de la organización.

3. SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE Y DE INCENTIVOS

   • Estudios, negociación y aplicación de sistemas de incentivos compuestos por uno a varios parámetros.

       •   Remodelación de sistemas de incentivos.

     •   Negociación e implantación de sistemas de incentivos individuales o colectivos.

      •   Análisis y estudios de rendimientos globales o parciales.

•   Establecimientos de descripción de puestos de trabajo y procedimientos.

•   Asignación de tiempos de trabajo y unidades.

•   Asignación de rendimientos a personas y maquinas.

4. FORMACION.

·       Niveles formativos en organización industrial para mandos     y plantilla de trabajadores.

·       Técnicas de negociación.

·       Productividades.

·       Métodos y tiempos del trabajo.

·       Índice de eficiencia de las maquinas.
C      Calidad y su gestión.

·       Rendimientos del trabajo.

·       Rendimientos de máquina.

·       Sistemas de incentivos.

·       Categorías profesionales.

5. GESTION DE LAS RELACIONES LABORALES.

·     Integración laboral en los objetivos de empresa.

·     Mediación y arbitraje.

·     Restructuración de las relaciones laborales.

·     Negociación colectiva.

·     Colaboración con despachos de abogados laboralistas en    planes de viabilidad.

·     Implementación de sistemas variables de retribución  colectiva.

·     

Implementación de sistemas de movilidad funcional y polivalencia

·         Formación en gestión de conflictos para mandos intermedios.

·         Planes de formación profesional en la empresa.

·         Valoración de puestos de trabajo.

·         Descripción de puestos de trabajo.

·         Análisis de recursos humanos.

·         Asignación de categorías y competencias.

·         Clasificación profesional.

·         Formación de los colectivos

·         Consultoría de recursos humanos

·         Resolución de conflictos sobre  categorías y grupos profesionales.
  

      La mejor organización puede asegurar resultados, pero una estructura equivocada  es garantía de fracaso. Peter Drucker.

¿Para qué sirve la pirámide de edad en una empresa?

Según el informe: Proyección de la población de España 2014-2064 del INE, se prevé un aumento del promedio de la edad de la población en las próximas décadas. Sin duda este promedio se reflejará también en los trabajadores y trabajadoras ocupados en las empresas. Se considera que entre 2025 y 2030, los trabajadores de más de 50 años sean el doble que los trabajadores de 25 años.

Sin embargo durante los años de crisis se realizo un purga, que de forma importante dejo fuera del mercado laboral a los trabajadores de más de 45 años de edad, el numero de parados durante la crisis se ha multiplicado por cuatro, casi al 50% entre hombres y mujeres, instaurándose una tendencia en las ofertas de trabajo donde se buscan jóvenes de 26 y 35 años, a ser posible con experiencia, según Adecco e Infoempleo. Esto significa que el empleo existente anteriormente se ha ido recuperando con trabajadores más jóvenes y por lo tanto con menos experiencia y lógicamente con menos coste salarial.

Pero el Banco de España en su Informe anual 2016, publicado en mayo del presente año, alerta que la excesiva dualidad y temporalidad que se crea con las contrataciones, tiene efectos negativos en la productividad, tanto de los trabajadores temporales, como indefinidos.

Parece ser que mientras en otros países, sobre todo orientales se le da un valor añadido a la edad por la experiencia y sabiduría adquirida por los años, nosotros desechamos este potencial. ¿Por que consideramos la experiencia como un grado en negativo?

Por lo tanto la pirámide de edad de una empresa debe servir, no para discriminar por razones de edad, pensando que los trabajadores mayores de 55 años están más tiempo de baja, sufren más accidentes y son menos productivos, algo que es totalmente falso. Todo lo contrario, los mayores de 55 años son los más leales a la compañía, tienen conocimientos de mayor calidad, más experiencia y más sentido de ética. No aprovechar estas posibilidades es un error estratégico del primer orden.
Integrar la experiencia de los mayores, con la sabia y conocimiento de los jovenes, de forma que se vaya produciendo un cambio de responsabilidades, funciones y tareas, parece que es la apuesta mas coherente y productiva.

El proceso de envejecimiento de la plantilla de una empresa debe preverse con naturalidad, por principios y por ética, sobre todo si se pretende cumplir con los objetivos de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo EU-OSHA, para 2017, y convertir la empresa en saludable.

ESPAÑA Y EL REPARTO DE TRABAJO (PARTE III)

España, está considerado como el segundo país de la Unión Europea, en cuanto a superficie forestal se refiere, contamos con 2,7 millones de hectáreas, un poco más de la mitad de nuestro territorio, por delante de nosotros está Suecia. El 40% de esta superficie, es decir, unos 11 millones de hectáreas están protegidas. Estos son los datos que ofrece el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente en el estudio de Diagnostico del Sector Forestal Español, que además analiza los bienes, servicios y beneficios de nuestros montes.

Esta riqueza forestal de madera, leña, papel y pasta, tuvo un déficit de más de 900 millones de euros en 2004, en el saldo comercial exterior, sin embargo en 2013, se convirtió en un superávit de 336 millones de euros. Todo esto a pesar de la situación de nuestros bosques, con falta de mantenimiento, desforestación e incendios, y casi nula repoblación.

El estudio mencionado también indica las líneas maestras de la política y gestión forestal sostenible del Plan de Activación Socioeconómica del Sector Forestal a desarrollar entre 2014 y 2020, algo de lo que se tiene poca información de resultados hasta 2017.

Nuestros bosques compuestos de pinos, ocupan mas extensión que las encinas, robles y alcornoques juntos. Los eucaliptos de plantación humana, ocupan casi lo mismo que las hayas, y más que las sabinas y enebros. El pino es protagonista pues tanto en el norte como en el sur de España, uno más resinero y el otro más maderero. De forma general nuestros bosques general 1,15 metros cúbicos por hectárea de madera, cantidad muy inferior a la otros países europeos con menos superficie forestal. La diferencia estriba en sus políticas económicas y medioambientales, con respecto a las masas forestales y el tratamiento de los bosques. Muestras tierras tienen una distribución de forma general del 37% terreno forestal, 13% de prados y pastos, 34% terrenos de cultivo y un 10% de otras superficies.

Pero, ¿Cuál es la realidad de nuestros bosques? Entre 2001 y 2011, se produjeron 187.239 incendios forestales, entre fortuitos, negligencias e intencionados, que arrasaron 1.239.524 hectáreas y provocaron 42 muertos y 233 heridos. Entre 2011 y hasta mayo de 2017, se han producido otros 56.931 incendios que han quemado 532.503 hectáreas. Si hacemos cuentas en los últimos 197 meses se han producido entre conatos e incendios un total de 244.170, que han calcinado 1.772.027 hectáreas. Esto significa que cada mes de media hemos tenido hasta mayo de 2017, 1.239 incendios y se han quemado 8.995 hectáreas de media al mes. De seguir así, esto puede suponer que a finales de 2020, tengamos unos 300.000 incendios y 2 millones de hectáreas quemadas. Datos estos muy alarmantes y que requieren de unas políticas muy concretas, activas y eficientes, no solo en la lucha contra incendios, sino también con el medio ambiente rural y forestal.

Pero 1.772.027 hectáreas, equivalen a 17.720 kilómetros cuadrados, que podrían convertirse en 2020 en 20.000 kilómetros cuadrados de extensión de terreno quemado, con lo cual nos quedarían 7.000 por quemar, solo el 26% de nuestra superficie forestal. En estos momentos y a falta de los datos definitivos de 2017, tenemos ya quemada el 65% de nuestra superficie forestal.

Pero hagamos números también desde dos perspectivas mas, la primera sobre la posibilidad de creación de empleo solo con la reforestación. Supongamos que de toda la superficie quemada solo se pueda repoblar en el 50%, esto supondría que tenemos 900.000 hectáreas disponibles, y que en cada hectárea se pueden plantar unos 400 árboles a una distancia de 5 metros, en principio se tendrían que plantar 360 millones de árboles.

Si atendemos al criterio de que un trabajador podría plantar 100 árboles en 8 horas de trabajo, se necesitaría un total de 3.600.000 jornadas de trabajo. Esta cantidad de jornadas equivalen a 16.364 contratos anuales, 32.727 semestrales o 65.455 trimestrales, que habría que dividir entre dos en el caso de un plan de ataque bianual.

La segunda perspectiva es sobre las pérdidas de la madera, en este caso estimamos también que las 900.000 hectáreas eran de madera, cuyo precio medio hemos calculados a 18 euros metro cubico. Es posible que se hayan quemado más de un millón de metros cúbicos con un valor de 18 millones de euros de esta materia prima.

En definitiva podemos concluir con este análisis que el segundo país de la Unión Europea en superficie forestal, no parece que le de un valor ni ecológico, ni medio ambiental, ni económico a su terreno.

El cambio climático ya es una realidad que desgraciadamente algunos políticos influyentes niegan, y achacan los desastres al tiempo que es así de cambiante según épocas.

La falta de inversión en los bosques, la falta de medios en la extinción de incendios forestales, los recortes, las políticas poco decididas en medio ambiente, y el hecho de no ser un tema preocupante para la mayoría de los españoles, alientan que el paso del tiempo haga mella en algo que es vital para la vida de las personas, como es la fabricación de oxigeno natural, la evitación de la desforestación y la desertización de nuestras tierras, la evitación de lluvias torrenciales y otros desastres. Si mañana cada español plantase un árbol, solo nos quedarían unos 300 millones que plantar.

Disminuir costos siempre es posible.

Una de las preocupaciones de cualquier empresa es el control de los costos, tanto los fijos como los variables, en definitiva tantos unos como otros tienen una repercusión en las cuentas de las empresas, siendo más o menos llevaderos en función de los ingresos, facturaciones o ventas netas. Es por ello que las empresas deben de llevar un estricto control de los gastos, de forma que se puede mantener un valor bruto añadido positivo, que pueda llevar a la empresa a tener beneficios netos, en mayor o menor medida y dependiendo de su propia actividad, la situación económica, y el comportamiento de los mercados.

Los costos fijos de una empresa son aquellos que debe asumir independientemente de la actividad o producción que realice. Es decir, aun cuando la empresa tenga poca actividad o poco producción a realizar, afectando de forma importante a las cuentas, a las finanzas y tesorería.

Arrendamientos, seguros, impuestos, etc.; son gastos que deben de pagarse con más o menos producción o con más o menos productividad. Los costos fijos empiezan a ser un problema para las empresas en la medida que los ingresos por la razón que sea empiezan a disminuir. Cuando los costos fijos son elevados en un periodo continuado de poca actividad, producción o facturación, la empresa puede entrar en pérdidas, algo que en general acarrea problemas para todos sus miembros. En estos casos es de obligado cumplimiento plantear una renegociación de estos costes, siempre que sea posible, de forma transitoria o temporal hasta volver a la normalidad productiva o al punto de inflexión. Los costos fijos suelen denominarse costos generales. Se denominan fijos pero en verdad cambian con el tiempo, pero no varían en función de la cantidad de producción de un periodo determinado. La situación ideal de una empresa seria solo tener costes variables, pero esto es poco probable, por lo que el ingenio debe jugar un papel importante, además de afianzar una buena política comercial y una búsqueda de la satisfacción total de los clientes, que sirva para fidelizar su comportamiento para con nuestros productos.

Por el contrario los costos variables si cambien en proporción de la actividad o producción de la empresa, si aumenta la producción será necesario aumentar la materia prima, las mercaderías, suministros varios, en definitiva los aprovisionamientos necesario para atender el aumento de la actividad o de la producción. Estos costes si aumentan de forma proporcional, por lo que suelen variar en función de las unidades producidas. La suma de ambos costos son los costos totales.

Para hacer una buena política de control de costos, no solo es necesario saber el costo real de la unidad de producción, resulta muy conveniente también, saber el costo sectorizado del producto en las diferentes partes del proceso, es decir, en la media que la materia prima, avanza en cada parte del proceso y transformación, como se va comportando a nivel de costos. Ya que en cada parte del proceso los aumentos no serán proporcionales, y es necesario saber en qué partes del proceso, los porcentajes de coste son más altos, para acometerlos en primer lugar.

Imaginemos que una empresa cualquiera, tiene unos gastos fijos mensuales de 10.000 euros, y su análisis de costos variables, da como resultado final que por cada unidad producida, hay que imputar 0,5 euros.

Sin duda en la medida que se realice más producción y se venda, el coste por unidad va disminuyendo, hasta llegar al punto de inflexión, es decir, el punto de equilibrio entre los ingresos y los gastos necesario para producir un determinado número de unidades. A partir de ese punto, los costos por unidad irán disminuyendo, esta situación es la típica de la economía de escala.

Ejemplo distribución de costos en proceso

Pero llegados a este punto, solo nos queda determinar los costes del producto en sus diferentes fases, es decir, cuanto aumenta el costo en cada parte del proceso. Siguiendo el ejemplo anterior, es claro, que los primeros análisis se deberían realizar en el Proceso 2, que consume un 40% del costo total, en este caso 0,5 euros/und. A mas a mas, realizando el análisis de Pareto y la curva ABC, se concluye que el 76% de costo ese detecta en las partes del proceso 2, 5 y 1.

Finalmente, si además somos conocedores de cuáles son los nuestros índices de aprovechamiento de las maquinas y de producción, (IAM) y (IAP) los cuales nos indicaran nuestra capacidad de producción, y que márgenes de mejoras disponemos, cerraremos el circulo, para buscar, encontrar y actuar sobre nuestros costes fijos y variables.

ESPAÑA Y EL REPARTO DE TRABAJO (PARTE II)

Toda Dirección de empresa o Gerencia debe tratar de aumentar la productividad de la actividad y de los trabajadores que la componen. El objetivo no es otro que obtener un retorno de la inversión y minimizar los gastos de forma que se beneficie el conjunto de la empresa y sus trabajadores. Pero muchas veces se realizan excesos de jornadas sin conocer que las mismas repercuten de forma negativa en la productividad y por lo tanto se aleja el objetivo del retorno de la inversión y aumentan los gastos.

Son muchos los estudios que indican que hay una clara incompatibilidad entre la productividad y las horas extras o excesos de jornada. La productividad de los trabajadores es una forma de medir la eficiencia de una organización, pero esta queda condicionada por varios factores, principalmente, la fatiga física y mental, entre otros. Estos estudios y sus investigadores han concluido que jornadas superiores a las 8 horas diarias o 40 semanales disminuyen la productividad entre un 12 y un 17%, según el tipo de trabajo.

El gobierno nipón, aprobó en abril de 2015 y entrada en vigor en 2016, con la aprobación del parlamento japonés, una normativa que limita la retribución de las horas extras de los trabajadores asalariados, con el fin de promover la productividad y evitar la práctica extendida  en este país de la prolongación de las jornadas de trabajo. Es decir, no más de 40 horas a la semana para todas las profesiones, con alguna excepción. Esta es una medida del primer ministro Shinzo Abe, que pretende reformar el mercado laboral nipón, como estrategia basada en el rendimiento y la productividad y no en la horas de presencia en los puestos de trabajo.

Pero la relación entre las horas extraordinarias y la productividad no es un tema novedoso, son mucho los investigadores, asociaciones empresariales, sindicatos y universidades, que vienen alertando y demostrando que las horas extras no solo son inútiles, sino que son perjudiciales para la salud, además de resultar improductivos aquellos trabajadores que las realizan de forma habitual, por ser innecesarias y no mejorar la productividad. La prolongación de la jornada y la realización de horas extras obedecen más a una tendencia de una cultura errónea de fidelidad a la empresa, que a la eficiencia en el trabajo.

En 1962 la Camara de Comercio, publico un documento que trataba de las ganancias de la productividad a consecuencia de la reducción de las horas de trabajo. Parece que en España está bien visto quedarse más tiempo en la oficina que el propio jefe, sin embargo este tiempo no es rentable ni productivo. La presencia en el puesto de trabajo, no garantiza el rendimiento adecuado en una organización, por lo tanto no tiene justificación.

Robert Owen nacio el 14 de mayo de 1771 y fallecio en 1858, fue un empresario británico, en el siglo XIX, promovió la teoría de que la calidad del trabajo tiene una relación directa con la calidad de vida, defendiendo las tres partes iguales de un día laborable. Lo hizo en su primera fábrica de Escocia. Casi treinta años después del fallecimiento de Owen, en 1886, siendo presidente Andrew Johnson, fue quien estableció la jornada laboral de 8 horas diarias con la Ley Ingersoll, pero el incumplimiento de los empresarios americanos, provoco las primeras propuestas de los trabajadores de Chicago, donde realizaron  huelgas y manifestaciones con una extensión del conflicto que afecto a mas de 400.000 trabajadores y 5.000 huelgas, todas ellas realizadas el 1 de mayo, motivo por el cual hoy en día, se celebra el día Internacional del Trabajo, en homenaje a los Mártires de Chicago. En España pasaron otros 30 años hasta que en 1919 en Barcelona se aprobó un decreto donde se reconocía la jornada laboral de 8 horas.

El Wall Street Journal publico un artículo de la escritora Laura Vanderkam que decía: "vivimos en una sociedad competitiva y preferimos lamentar nuestra falta de sueño, descanso y el exceso de trabajo para demostrar que estamos dedicados a nuestro trabajo al cien por cien, eso sí, de forma solo presencial. Lo cierto es que los trabajadores terminan mostrando síntomas de cansancio y fatiga, poco tiempo libre para la vida social y familiar y una desmotivación, y estrés, que hace que baje de forma importante su rendimiento en el trabajo y por ende la productividad.

Andrew Bauer, director ejecutivo de Royce Leather, empresa que se dedica a la fabricación de artículos de cuero desde 1974 en Nueva Jersey de Estados Unidos, de gran prestigio por la calidad de sus artículos, una vez tomó las riendas de la empresa en sustitución de su padre, observo que en la medida que sus trabajadores prolongaban el tiempo de trabajo disminuía la productividad. Ante esto realizo un experimento a la inversa, es decir, comprobar que si al reducir el tiempo de trabajo, aumentaría la productividad. Bauer realizo una prueba con 15 de sus trabajadores quienes estuvieron realizando una jornada de 7 horas diarias, los resultados no se hicieron esperar, sin merma económica, la producción y la productividad aumentaron un 15%, elevo la motivación del equipo de producción, mejoro la eficiencia de sus líneas, los trabajadores estaban más descansados y tenían más tiempo para sus familias.

En Gotemburgo, cuidad de Suecia, en julio del año pasado se adopto a modo de experimento, la realización de una jornada laboral de 6 horas diarias, una prueba que durara un año, es decir unos trabajadores realizaran 6 horas diarias y otros seguirán con su jornada habitual de 8 horas. Se trata de comprobar si los trabajadores que realizan 6 horas pueden alcanzar los mismos objetivos que con 8 horas. Si esto fuese así, el aumento de la productividad sería superior al 25%. Pronto sabremos las conclusiones del estudio, ya que hay muchos ojos puestos en este experimento.

 Jody Miller Greenstone, directora ejecutiva de Business Talent Group, consultara a nivel internacional, en su equipo tiene personal con diferentes jornadas de trabajo, desde 10 hasta las 40 horas, y comenta que la clave está en saber cuánto tiempo lleva cada tarea de las asignadas a cada cual. Dice que un gerente debe asegurarse que la gente no trabaje demasiado, porque si lo hacen no quedan satisfechos. Esta opinión es compartida por Debbie Carreau, directora ejecutiva de Inspired HR Ltd de Canadá. Manifiesta que más no significa mejor y que las personas no son productivas después de una semana de 37 horas.

Los expertos psicólogos del trabajo defienden que hay una gran diferencia entre invertir más horas de trabajo de forma puntual y trabajar más de 40 horas de forma habitual. Ya que no solo es improductivo sino que daña a la organización y al trabajador. Lo que al final se está convirtiendo en una realidad, es el reparto del tiempo de los días de trabajo, tres partes iguales, 8 horas para trabajar, 8 para descansar y 8 de tiempo libre. Ya son muchos los expertos que coinciden en que la productividad varia a lo larga de la jornada y que la mayor se alcanza entre las 5 y 6 primeras horas y que a partir de ahí esta disminuye pudiendo llegar a ser negativa, o que el nivel de errores y riesgo aumenta conforme aumenta la jornada.

Pero la Organización Internacional del Trabajo (OIT), profundiza aun mas en sus diversas publicaciones, Tiempo de trabajo decente y Tiempo de trabajo productivo. De estos documentos se pueden extraer conclusiones de interés. Las largas jornadas no garantizan una mayor eficiencia y competitividad, todo lo contrario, afectan de forma negativa a la productividad, ya que desmotivan a los trabajadores y realizan rendimientos bajos, además de aumentar el ausentismo laboral, por fatiga crónica, estrés, problemas emocionales y sociales. La OIT, recomienda jornadas laborales flexibles y un horario de trabajo decente, que permita horarios más sociales para los trabajadores y sus familias.

Parece que hay razones más que suficientes para asegurar que la reducción de largas jornadas o la eliminación de las horas extraordinarias, se convierten en ganancias debido al aumento de la productividad. La clave está en la organización adecuada de las horas de trabajo en función de cada actividad, economía del tiempo y optimización de los recursos, ya que al tener mejores horarios para poder atender asuntos personales y familiares, se incrementa el compromiso con la empresa y se garantiza un mayor rendimiento.

¿Qué nos hace pensar que estamos libres de estos estudios, opiniones y teorías? ¿Qué ocurre en España con las jornadas de trabajo?

La realidad de nuestras empresas a consecuencia de la crisis, es que, con menos empleados, con menos sueldos y con mas jornada se pretende sacar la misma cantidad de trabajo, y si pudiera haber visos de eficacia, no hay ninguna duda de que la eficiencia brilla por su ausencia, por lo que no hay productividad, valor este que nos alinea con la competitividad y una de las claves de éxito para nuestras empresas.

En España en 2008, según datos de la EPA, se realizaron 9,4 millones de horas extras a la semana, con 16,9 millones de asalariados, de estas 5,7 millones fueron retribuidas y 3,7 millones sin retribución ni compensación. (No se contemplan los excesos de jornada que han sido compensados con descanso). La suma de unas y otras equivale a un total de 413,6 millones de horas al año. Convertido en jornadas de 8 horas diarias la cifra resultante es de 51,7 millones de ellas, que equivalen a 235.000 jornadas anuales, el doble semestrales y casi un millón trimestrales. En 2012 estos datos variaron a la baja, a consecuencia de la crisis, con una disminución del 45% en cuanto a las horas extras se refiere, pero también se dio una reducción del 15% de los asalariados. Sin embargo en 2015, con un aumento del 4% de los asalariados con respecto a 2012, la tendencia de la realización de las horas extras y excesos de jornada, vuelve a experimentar un aumento con respecto a 2012 del 21%, de seguir este ritmo pronto se alcanzaran los valores de 2008, donde la media de exceso de jornada o de horas extraordinarias por trabajador asalariado fue de 25 horas anuales.

La posibilidad de combatir el desempleo está servida. Y a los seguidores de este blog, si recuerdan la primera parte del artículo, podrán concluir que el reparto del trabajo en España es una necesidad que solo aporta beneficios a nuestro país.

LA TOMATINA DE BUÑOL: ¿Qué hay detrás?

La Tomatina de Buñol data desde el año 1945, según los historiadores y cronistas. La Fiesta de la Tomatina ha pasado por varias fases en sus 70 años de vida. Desde sus inicios, pocos años después, a primeros de los años 50, fue prohibida, pero siguió celebrándose incluso de forma ilegal con mas participantes, en 1957 fue de nuevo prohibida, esto provoco un masivo entierro del Tomate, un entierro en todo regla con banda de música y marchas fúnebres, posteriormente la fiesta de la gran batalla de tomates, se hizo oficial.

Pero fue en 1983, cuando La Tomatina salto a la fama nacional e internacional, a consecuencia de un reportaje realizado por el ya fallecido Javier Basilio en Informe Semanal de la época. Desde entonces el éxito de esta popular fiesta se acrecentó hasta ser declarada Fiesta de Interés Turístico Internacional en 2002. 

Esta evolución ha llevado aparejada un aumento de los participantes directos y visitantes a la fiesta, donde se han llegado a computar más de 50.000 personas. La evolución de la Tomatina ha llevado consigo también un cambio de su organización, ya que la afluencia masiva de personas requiere una excepcional organización y procedimientos donde el objetivo principal es garantizar el disfrute y la seguridad de las personas y evitar incidentes y accidentes importantes, como así ha sido hasta hoy. Organizar un evento de estas características requiere de la participación, implicación y coordinación de cientos de personas, así como el establecimiento de reglas y normas.

Las personas implicadas empiezan a trabajar en la organización semanas antes de la celebración, el ultimo miércoles del mes de agosto. Una hora de duración, requiere muchas horas de organización y de trabajo. La organización de la Tomatina se puede dividir en tres fases: antes, durante y después.

Cada año se hace un repaso del desarrollo de la fiesta de la Tomatina del año anterior, para ello se reúnen la Comision de Fiestas, Concejales, Policía Local, Protección Civil, Junta de Seguridad, y Guardia Civil, voluntarios, etc, se estudian los problemas y se plantean soluciones y mejoras. La coordinación de todos los implicados es fundamental. Un equipo humano que tiene como objetivo que la fiesta se desarrolle mejor cada año. Se establecen las normas, recomendaciones y avisos tanto para los visitantes, participantes y vecinos. Los bares y restaurantes son avisados de la prohibición de utilizar vidrio 12 horas antes de la celebración. Se retiran los contenedores de residuos y se avisa a los vecinos de la prohibición de aparcar en la zona del recinto y en las calles de acceso de las salidas de emergencia. Se habilitan y señalizan las zonas de duchas y limpieza para las personas participantes. Se publicitan en varios medios las normas de obligado cumplimiento, tales como: Sólo se pueden lanzar tomates. No se deben lanzar ningún objeto que puedan provocar daños o accidentes. No se debe romper las camisetas de otros participantes. Hay que tener cuidado al paso de los camiones que transportan los tomates. 

Los tomates se deben aplastar antes de su lanzamiento para que no hagan daño a nadie. No se debe romper las camisetas de otros participantes. Se recomienda el uso de gafas protectoras. El disparo de la carcasa indica que se da la Tomatina por finalizada y por lo tanto el lanzamiento de tomates. En todo momento deben seguirse  las indicaciones del personal de seguridad.

Y llega el día M de miércoles. Los camiones de tomate están a buen recaudo desde la noche anterior. A las 6.00 de la mañana el dispositivo se pone en marcha. Las brigadas municipales limpian y peinan las calles donde se repartirá el tomate, la Policía Local y Protección Civil desalojan el recinto y colocan las vallas en los accesos de las calles, creando un perímetro en las principales donde se reparte el tomate. Se establecen las vías de evacuación, se colocan las ambulancias y los servicios sanitarios, la Policía Local y la Guardia Civil controlan los accesos a Buñol, ordenan el tráfico e indican a los visitantes los lugares de aparcamiento para vehículos y autobuses. Los voluntarios de Protección Civil, indican a los peatones la dirección para acceder a las calles principales, y dan recomendaciones para que los participantes no lleven objetos personales para evitar su perdida.

A las 10.00 de la mañana, las personas que suben a los camiones para ayudar a repartir el tomate están preparadas y ordenadas con sus correspondientes seguridades en cada camión. Los expertos conductores tiene las órdenes precisas para la conducción y el reparto de miles de kilos de tomates, auxiliados por voluntarios que franquean los camiones por el frente y laterales, protegiendo a la gente y estableciendo un perímetro de seguridad al paso de los camiones entre la multitud, a la vez que dirigen las maniobras del conductor.

A las 11 en punto se dispara la carcasa anunciadora del comienzo de la espectacular Tomatina de Buñol que durara 60 minutos de diversión, alegría, con una descarga de estrés y las propiedades del tomate en la piel, que dejaran a los participantes como nuevos.

A las 12.00 la segunda carcasa anuncia la terminación de la Fiesta de La Tomatina, a partir de ese momento queda prohibido tirar tomates. Comienza el desalojo de los participantes de forma ordenada por la calles de evacuación, el personal totalmente relajado busca agua en la zonas indicadas para una primera limpieza, los vecinos de Buñol colaboran activamente, proporcionando agua, devolviendo objetos personales, accediendo a sus casas para utilización del servicio, y poniendo algún colirio a esos ojos que no llevaban la debida protección.

Una vez se va despejando el recinto, las brigadas municipales, bomberos y voluntarios, provistos de bombas de agua y las herramientas oportunas, comienzan la limpieza de las calles, al igual que los vecinos, suelos, fachadas y en general la vía pública quedara impoluta, mas aun si cabe, el tomate dejara calzada y aceras como nuevas.

Como dijo Jack Welch: El negocio debe ser divertido, pero para demasiada gente sólo es un trabajo. Siempre he pensado que las fiestas son un buen modo de revitalizar la organización. Siempre buscaba la manera de celebrar hasta la menor de las victorias.